by SCGP and JMAC on December 7th, 2023 at SCG Packaging's Banpong site (Thailand)
JMAC recently planned a seminar that included access to the Gemba (shop floor) as well as interactions with the teams on site. This seminar was realized with generous support from SCG Packaging Public Company Limited (SCGP).
SCGP, one of SCG's core business units, is a leading multinational consumer packaging solutions provider that is a long-term JMAC client.
JMAC and SCGP collaborated on ideas to showcase the benefits and results of a real-life Operational Excellence Program (TPM) to manufacturing companies in Thailand as a way to upgrade the capability of the Thai manufacturing industry.
The seminar was held on December 7th, 2023 at SCGP Banpong Mill, Ratchaburi Province, with the 38 participants who joined finding the content useful and informative.
Seminar Contents (Outline):
1. History of Operational Excellence
2. Methodologies for Productivity Innovation, and Necessity of Organizational Capablity Development
3. Paper mill shop floor visit
3-1. Enhance Production Process Effectiveness ~Capability building~
3-2. Energy Saving ~Environment friendly improvement to aim Green Industry~
3-3. Training facilty experience ~SPEC tour~
We are looking forward to further opportunities to share our experience to create a better future for everyone.
*In case you would like to have more detail, please contact us through our Contact Form
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We would like to thank the companies and their representatives, who took time from their busy schedule, to answer some questions about their TPM journey.
We hope you enjoy this series of videos.
Impressions from 2022 TPM Award Winners (Kyoto - March 2023): Tata Steel Utilities & Infrastructure Services Limited, India
Tata Steel Utilities & Infrastructure Services Limited (TSUISL) successfully completed the TPM award process, and received the TPM Award for Consistent TPM Commitment on March 21st, 2023 at Kyoto International Conference Center.
Here the Senior General Manager of their Jharkhand Business tells us about their background and history with TPM. TSUISL has both power and water utilities, with benefits achieved through TPM seen in breakdown reduction, skill improvement, employee involvement, leadership skill development and increased profitability.
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We would like to thank the companies and their representatives, who took time from their busy schedule, to answer some questions about their TPM journey.
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Impressions from 2022 TPM Award Winners (Kyoto - March 2023): Shriram Pistons & Rings, India
Shriram Pistons & Rings successfully completed the TPM award process, and received the TPM Award for Excellence (Category A) for their Ghaziabad plant and their Pathredi plant on March 21st, 2023 at Kyoto International Conference Center. Here the Executive Director of the Ghaziabad Plant tells us about their experience and history with TPM, benefits achieved, and the importance of having the human resource of the company aligned and "in sync."
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We would like to thank the companies and their representatives, who took time from their busy schedule, to answer some questions about their TPM journey.
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Impressions from 2022 TPM Award Winners (Kyoto - March 2023): Peru
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We would like to thank the companies and their representatives, who took time from their busy schedule, to answer some questions about their TPM journey.
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Impressions from 2022 TPM Award Winners (Kyoto - March 2023): Turkey
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Why-Why Analysis is a method to confirm the facts as to "why" a defect phenomenon occurred, to consider the next "why," to identify the root cause, and to derive measures to prevent recurrence.
Why-Why analysis is a method of analysis that focuses on the difference between a certain problem and the way it should be and pursues the reason why it occurred. Instead of thinking of an idea off the top of your head, you repeat asking "why" step by step to identify factors in a regular manner so that there are no omissions or failures.
The primary factors are used to determine why a phenomenon occurred, and the secondary factors are used to determine why the primary factors occurred to identify root causes.
Compared to other methods, it does not require very deep theory or knowledge, and can be started from observation of facts in accordance with Sangen Principle (three actual conditions) - Gemba (actual site), Genbutsu (actual thing), and Genjitsu (actual reality) - so it is relatively easy for anyone to start the process. In addition, since everyone in the workplace can speak freely in the process, it is characterized by cultivating the ability to acquire a multifaceted view.
]]>El análisis "porqué-porqué" es un método para verificar los hechos del fenómeno no-conformé, estudiar el siguiente porqué y averiguar la causa real que induce a las contramedidas que previenen las recurrencias del problema.
El análisis "porqué-porqué" es un método de análisis que busca él porqué del hecho ocurrido, comparando con la diferencia del estado que debe ser. No se trata de resolver por intuiciones sino se trata de enlistar todas las posibles causas por cada etapa de los porqués, de una manera ordenada sin omitir las posibles causas. El "porqué" de lo ocurrido como la causa primaria, y como la causa secundaria él "porqué" del hecho ocurrido de la primera causa. Al repetir este ejercicio se puede identificar la causa raíz.
Comparando con otras metodologías, no se requiere relativamente un conocimiento profundo y una teórica complicada. Se puede empezar observando los hechos siguiendo "Sangen" (principio de las tres realidades, que son locación real, objeto real y fenómeno real), cualquiera lo puede empezar relativamente fácil, también tiene la característica que facilita adquirir la manera multifacética de observar las cosas ya que todos los miembros del trabajo pueden opinar libremente en el avance.
]]>A Análise dos Por Quês é o método para verificar o [por quê] da ocorrência do fenômeno do problema, determinar a verdadeira causa perguntando o seguinte [por quê], aplicando contramedidas para prevenir a recorrência.
A Análise dos Por Quês é o método de análise utilizado quando da ocorrência de um problema, observando a diferença em relação à aparência que deveria ter, procurando saber por quê ocorreu.
É perguntar o por quê da ocorrência do fenômeno para a causa primária, depois para a causa secundária e assim por diante, triando até a causa verdadeira.
Em comparação à outros métodos, não necessita de profundas teorias ou conhecimentos, podendo ser introduzido com relativa facilidade por qualquer pessoa, pois possibilita ser iniciado a partir da observação dos fatos seguindo os três princípios Sangen (Local, objeto e realidade). Ainda, devido à possibilidade de todos do local de trabalho poderem se expressar livremente, possui a característica de desenvolver a habilidade de ver as coisas por múltiplos ângulos.
]]>Zero loss cannot be achieved immediately. We will achieve zero loss by eliminating individual losses one by one and making "Focused Imrpvement" to accumulate "zero" losses. If you proceed step by step, you will surely achieve results.
Focused Improvement in TPM is an activity to pursue to the limit and achieve zero loss for each problem that hinders efficiency, based on zero accidents, zero defects, and zero breakdowns.
In the preparatory stage, problems that are identified as losses in the production system and bottlenecks in the production line are registered as task themes. Next, in the implementation stage, the steps of Focused Improvement are used to ensure that Kaizen are implemented, their effectiveness confirmed, and then halted and deployed horizontally.
In reality, however, it is difficult to reduce all losses to zero at once, so we divide losses into several categories, and then steadily eliminate each category one by one, building up the number of "zeros." In other words, by accumulating small zeros, it is possible to achieve "zero loss on the line XX".
The key to achieving zero is to conduct activities together with autonomous maintenance, and it is important to proceed with awareness of:
The most important thing to achieve zero loss is to thoroughly pursue causes. This means pursuing Gensho (phenomena) from Genri (rules and principles), observing the Gemba (on site), Genbutsu (in actual products), and Genjitsu (in reality), and sorting them out. In many cases, "Five-Why Analysis" is effective in pursuing causes, and "PM Analysis" is considered effective for problems involving chronic factors. However, it can be too easy to default to narrowing down causes based on experience and assumptions, and then starting to make Kaizen. If this is the case, causes that have not been addressed or hidden causes are overlooked, and zero loss cannot be achieved. Thorough pursuit of causes is indispensable in the pursuit of achieving the ultimate goal.
]]>No se puede lograr de inmediato cero perdidas. Se trata de ir eliminando cada perdida especifica o individual y acumular los ceros en Mejora Enfocada y as? se lograr? cero perdidas. Si se siguen los pasos correctos, si se puede lograr los resultados de una manera segura.
La base de Mejora Enfocada en TPM, es Cero Accidentes, Cero defectos de Calidad y Cero Averias. Se trata de las actividades de perseguir al extremo cada problema que impide la eficiencia para alcanzar cero perdidas.
Como etapa preparatoria, se debe identificar las perdidas en el sistema productivo, se registran los temas/t?picos de cuello de botella de la l?nea. Luego para el despliegue de la etapa de implementaci?n, se deben aplicar los pasos de Mejora Enfocada y realizar las mejoras con certeza, verificar los resultados, frenar y hacer la re-aplicaci?n.
En general no se logra eliminar todas las perdidas en un golpe. Se deben clasificar y eliminar uno por uno, y de esa forma ir acumulando los ceros. Con la acumulaci?n de muchos peque?os ceros, se lograr? "XX l?nea, XX perdida Cero".
El enfoque Cero es de suma importancia, el factor que determina el ?xito es la alianza con mantenimiento aut?nomo.
Es esencial estar consciente de lo mencionado para avanzar.
Lo m?s importante para lograr cero perdidas es analizar exhaustivamente las causas. Se trata de analizar el Gensho (fen?meno) con Genri (Principio de funcionamiento) y Gensoku (Reglas b?sicas)y observar, medir y ordenar el Gemba (Lugar donde ocurren los hechos), Gembutsu (Producto o material real) y Genjistsu (Hechos, realidad). En muchas ocasiones para el an?lisis de causas se usan an?lisis efectivos como "el an?lisis Porque-Porque" y para problemas cr?nicos "el An?lisis PM" pero tambi?n hay casos que hacen la mejoras gui?ndose por sus experiencias y/o intuiciones. Si es el caso, existir? causas no atacadas o causas latentes que se omiten y no permitir? lograr el cero. Es esencial un an?lisis exhaustivo de las causas para perseguir el extremo.
]]>O Perda Zero n?o se realizar? imediatamente. Alcan?a-se o Perda Zero acumulando os zeros, eliminando 1 zero isolado por vez. Avan?ando uma Etapa de cada vez, os resultados certamente aparecer?o.
As Melhoria Isoladas/Espec?ficas do TPM s?o as atividades de perseguir ao m?ximo em rela??o aos problemas isolados que s?o barreiras ? efici?ncia, com base nos Acidente Zero, Falha Zero e Quebra Zero, alcan?ando o Perda Zero.
Como est?gio preparativo, evidenciam-se as perdas do sistema produtivo, registrando como tema da tarefa os problemas que consistem no gargalo da linha de produ??o. Em seguida, no desenvolvimento do est?gio de implementa??o, verifica-se a efic?cia, previne-se o retrocesso e efetua-se o desenvolvimento horizontal utilizando o desenvolvimento etapas.
No entanto, por ser na realidade, imposs?vel tornar a zero todas as perdas de uma s? vez, separamos as perdas em v?rios tipos, eliminando decerto 1 de cada vez, acumulando-se os zeros. Ou seja, atrav?s do ac?mulo de pequenos zeros, alcan?a-se os "Linha ☆☆ e Perda Zero ○○".
Na orienta??o Zero, as atividades conjuntas com a Manuten??o Aut?noma s?o fatores decisivos, sendo importante dar seguimento conscientizando os ① Elimina??o total das pequenas falhas, ② Prepara??o diligente das condi??es b?sicas e ③ Aplica??o diligente das melhorias, listando todas as causas poss?veis sob o pensamento da Instala??o (Machine), Material, M?todo e Homem (Men) (os 4M).
Assim, o mais importante para tornar realidade o Perda Zero ? a dilig?ncia ao perseguir as causas. ? organizar perseguindo o fen?meno segundo os princ?pios e as regras, observando o local, objeto e a realidade em quest?o. Na persegui??o das causas, muitas vezes a "An?lise dos Porqu?s" ? eficaz, e tem-se que a "An?lise PM" ? eficaz nos problemas cuja causa ? cr?nica. No entanto, observam-se casos em que se lan?am na aplica??o das melhorias reduzindo as poss?veis causas pela experi?ncia ou suposta convic??o. Desta forma, deixam-se escapar as causas cuja contramedida ainda n?o foi aplicada ou as causas ocultas, n?o se alcan?ando o Perda Zero. Na persegui??o ao limite, ? imprescind?vel uma persegui??o diligente das causas.
]]>Restoration means "to return to the original state." If you simply replace a part because of a failure, the problem will recur. First, restore, and then make Kaizen.
Equipment failure occurs when the functions of the units and parts that make up the equipment are impaired. Generally, when a breakdown occurs, measures are taken to replace the broken parts or to increase the strength of the parts to "prevent it from happening again." However, are these measures really correct? Will the failure no longer recur? Simply replacing a part does not mean that the root cause of the failure has been identified and addressed.
Daily activities such as cleaning, lubricating, and tightening screws and bolts are called "maintenance of basic conditions of equipment." By ensuring that these activities are carried out, it is possible to maintain equipment in a state of minimal deterioration.
Failures/breakdowns may have occurred because basic conditions were not maintained. When a failure/breakdown occurs, the highest priority must be placed on restoring the equipment to its original correct state by properly maintaining the basic conditions, rather than simply replacing or reinforcing parts. This is called restoration. When kaizen without restoration is conducted, the cause for the problem will remain and the same trouble will recur.
According to the dictionary, kaizen (improvement) means "to improve and make a bad part good," while restoration means "to return to the original position or form". When a breakdown occurs, basic conditions should be maintained to restore the equipment to its original (correct) state where it can perform as originally intended, and to check whether the cause of the breakdown has been eliminated. If maintenance measures are then taken after that, the failure will not recur. Only then we can proceed to Kaizen activities.
]]>Restauración significa "Regresar/volver al estado original correcto". No se trata simplemente de cambiar la parte que se malogro cuando ocurre una falla - de ser as, se repetirá la avería. Primero se debe restaurar y luego avanzar a la mejora.
La avería de la máquina ocurre porque la unidad y/o parte que estructura la máquina pierde su función. En general cuando ocurre una avería, cambian la parte dañada, o aumentan la fuerza del componente. Pero ¿Realmente está solución es la correcta? ¿Realmente ya no se repetirá la avería? Simplemente cambiando el componente no se puede decir que se solucionó ya que no se analizó hasta llegar a la causa raíz de la avería. Las actividades cotidianas de Limpieza, Lubricación y Apriete se llaman "Mantenimiento para las condiciones básicas de la máquina" - Al realizar estas actividades cabalmente se puede mantener un estado de menos deterioro en la máquina.
Puede ser que la avería ocurrió por no mantener las condiciones básicas. Cuando tengan una avería antes de aumentar la fuerza y/o cambiar el componente, primero hagan el mantenimiento de las condiciones básicas cabalmente. Se debe priorizar la restauración, ósea volver a su estado original correcto. Si hacen mejoras sin restaurar, las causas del problema quedan sin resolver y puede ser que se repita la avería.
De acuerdo con el diccionario, Kaizen (Mejora) es modificar lo malo y cambiar a lo bueno. Por otro lado, Restauración es regresar/volver a la posición o estado original. Si ocurre una avería, dar mantenimiento para tener las condiciones básicas con el objetivo de regresar al estado original correcto para que la máquina pueda brindar el desempeño como debe ser y verificar si se eliminó la causa de la avería. Después se necesita tomar acciones que permitan mantener dicho estado. Con esto no se repetirá la avería, y luego recién se puede avanzar a la mejora (Kaizen).
]]>Diz-se de restaurar, o ato de "retornar ao estado correto original". Apenas substituir a peça ao quebrar, haverá a recorrência. Antes de tudo, deve-se restaurar, e feito isto, avançar na aplicação da melhoria.
As quebras de instalações ocorrem quando as unidades ou peças que compõe a sua estrutura perdem a sua funcionalidade. Comumente, ao ocorrer uma quebra, substitui-se a peça quebrada e tomam-se medidas como aumentar a resistência da peça para "não haver a recorrência". No entanto, esta seria a medida correta? Com isto a quebra não ocorrerá novamente? Apenas substituindo a peça, não podemos dizer que aplicamos a medida após assimilar a verdadeira causa da quebra.
As atividades diárias como limpeza, lubrificação e reaperto de parafusos são chamados de "manutenção das condições básicas da instalação". Através da firme execução destas, mantém-se a instalação num estado de reduzida deterioração.
Talvez, a quebra tenha ocorrido porque a manutenção da condição básica não tenha sido efetuada. Quando ocorre a quebra, não se deve aumentar a resistência da peça ou apenas substituí-la, mas sim efetuar firmemente a manutenção destas condições básicas, priorizando devolver à instalação o seu estado correto original. Diz-se a isto de restaurar. Isto porque aplicando melhorias sem restaurar, a causa do problema permanecerá e acabará havendo a recorrência.
De acordo com o dicionário, melhoria é "reformar o que está ruim e torná-lo bom", por outro lado, restaurar é "devolver ao lugar ou estado original". Ao ocorrer uma quebra, efetua-se a manutenção das condições básicas para que retorne ao estado (correto original) no qual a funcionalidade da instalação seja plena, verificando se a causa da ocorrência da quebra foi eliminada. Depois, aplicando-se medidas para manter, as quebras não mais ocorrerão. Aqui, pela primeira vez, é que se avança às atividades da aplicação de melhorias.
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